Con m\u00e1s del 40 por ciento de la mano de obra mundial considerando la posibilidad de dejar su empresa este a\u00f1o, un enfoque reflexivo del trabajo h\u00edbrido ser\u00e1 fundamental para atraer y retener talento diverso<\/strong>. Para ayudar a las organizaciones en la transici\u00f3n, el \u00cdndice de Tendencias Laborales 2021 expone las conclusiones de un estudio de m\u00e1s de 30.000 personas en 31 pa\u00edses y un an\u00e1lisis de billones de se\u00f1ales de productividad y trabajo en Microsoft 365 y LinkedIn. Tambi\u00e9n incluye perspectivas de expertos que llevan d\u00e9cadas estudiando la colaboraci\u00f3n, el capital social y el dise\u00f1o del espacio en el trabajo.<\/p>\n Sigue leyendo para explorar c\u00f3mo el a\u00f1o 2020 cre\u00f3 cambios duraderos en la forma de trabajar, y las siete tendencias que dar\u00e1n forma al futuro de un mundo de trabajo h\u00edbrido.<\/p>\n <\/p>\n Los empleados quieren lo mejor de ambos mundos: m\u00e1s del 70 por ciento de los trabajadores quieren que contin\u00faen las opciones flexibles de trabajo a distancia, mientras que m\u00e1s del 65 por ciento anhelan m\u00e1s tiempo en persona con sus equipos. Para prepararse, el 66% de los responsables de la toma de decisiones empresariales est\u00e1n considerando redise\u00f1ar los espacios f\u00edsicos para acomodar mejor los entornos de trabajo h\u00edbridos. Los datos son claros: la flexibilidad extrema y el trabajo h\u00edbrido definir\u00e1n el lugar de trabajo posterior a la pandemia.<\/strong><\/p>\n En el \u00faltimo a\u00f1o, ning\u00fan \u00e1mbito ha experimentado una transformaci\u00f3n m\u00e1s r\u00e1pida que la forma en que trabajamos. Las expectativas de los empleados est\u00e1n cambiando, y tendremos que definir la productividad de forma mucho m\u00e1s amplia, incluyendo la colaboraci\u00f3n, el aprendizaje y el bienestar para impulsar el progreso de la carrera de todos los trabajadores, incluidos los de primera l\u00ednea y los trabajadores del conocimiento, as\u00ed como los reci\u00e9n graduados y los que est\u00e1n en la fuerza de trabajo actual. Todo esto debe hacerse con flexibilidad en cuanto a cu\u00e1ndo, d\u00f3nde y c\u00f3mo se trabaja.<\/p>\n Satya Nadella, CEO en Microsoft<\/p><\/blockquote>\n Sin embargo, es igualmente importante se\u00f1alar que los l\u00edderes pueden estar demasiado centrados en d\u00f3nde invertir. Incluso despu\u00e9s de un a\u00f1o de trabajar desde casa, el 42% de los empleados dicen que carecen de material de oficina esencial en casa, y uno de cada 10 no tiene una conexi\u00f3n a Internet adecuada para hacer su trabajo. Sin embargo, m\u00e1s del 46% afirma que su empresa no les ayuda con los gastos del trabajo a distancia.<\/p>\n El a\u00f1o pasado, el paso al trabajo a distancia impuls\u00f3 el sentimiento de inclusi\u00f3n de los trabajadores porque todos estaban en la misma sala virtual. El paso a lo h\u00edbrido romper\u00e1 ese molde y ser\u00e1 un nuevo e importante objetivo garantizar que los empleados tengan la flexibilidad de trabajar cuando y donde quieran, as\u00ed como las herramientas que necesitan para contribuir igualmente desde donde quiera que est\u00e9n.<\/p>\n <\/p>\n A muchos gerentes les va mejor que a sus empleados. El 61% de los gerentes afirma estar “prosperando” en este momento, 23 puntos porcentuales m\u00e1s que los que no tienen autoridad para tomar decisiones. Tambi\u00e9n afirman que establecen relaciones m\u00e1s s\u00f3lidas con sus colegas (+11 puntos porcentuales) y con los directivos (+19 puntos porcentuales), que obtienen mayores ingresos (+17 puntos porcentuales) y que se toman todos o m\u00e1s d\u00edas de vacaciones asignados (+12 puntos porcentuales).<\/p>\n Esos encuentros improvisados en la oficina ayudan a mantener la honestidad de los l\u00edderes. Con el trabajo a distancia, hay menos oportunidades de preguntar a los empleados: “Hola, \u00bfc\u00f3mo est\u00e1s?” y de captar pistas importantes cuando responden. Pero los datos son claros: nuestra gente est\u00e1 luchando. Y tenemos que encontrar nuevas formas de ayudarles.<\/p>\n Jared Spataro, CVP en Microsoft 365<\/p><\/blockquote>\n Los gerentes encuestados tambi\u00e9n eran m\u00e1s propensos a ser Millennials o Gen X, hombres, trabajadores de la informaci\u00f3n, y m\u00e1s avanzados en sus carreras. Por el contrario, la Generaci\u00f3n Z, las mujeres, los trabajadores de atenci\u00f3n al p\u00fablico y los que acaban de empezar su carrera profesional son los que m\u00e1s dificultades han tenido en el \u00faltimo a\u00f1o.<\/p>\n Y los trabajadores sienten la desconexi\u00f3n. El 37% de los trabajadores de todo el mundo afirma que sus empresas les exigen demasiado en un momento como \u00e9ste.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n La productividad autoevaluada se ha mantenido igual o ha aumentado para muchos empleados en el \u00faltimo a\u00f1o, pero con un coste humano. Uno de cada cinco encuestados a nivel mundial afirma que su empleador no se preocupa por el equilibrio entre su vida laboral y personal. El 54% se siente sobrecargado de trabajo. El 39% se siente agotado. Y los trillones de se\u00f1ales de productividad de Microsoft 365 cuantifican el agotamiento digital preciso que sienten los trabajadores<\/strong>.<\/p>\n La intensidad digital de las jornadas de los trabajadores ha aumentado sustancialmente, con un n\u00famero medio de reuniones y chats que no ha dejado de aumentar desde el a\u00f1o pasado. En concreto, si comparamos las tendencias de colaboraci\u00f3n en Microsoft 365 entre febrero de 2020 y febrero de 2021:<\/p>\n Esta avalancha de comunicaciones no est\u00e1 estructurada y, en su mayor\u00eda, no est\u00e1 planificada, ya que el 62% de las llamadas y reuniones no est\u00e1n programadas o se realizan ad hoc. Y los trabajadores sienten la presi\u00f3n de seguir el ritmo. A pesar de la sobrecarga de reuniones y chats, el 50% de las personas responden a los chats de Teams en cinco minutos o menos, un tiempo de respuesta que no ha cambiado de un a\u00f1o a otro. Esto demuestra que la intensidad de nuestra jornada laboral, y lo que se espera de los empleados durante este tiempo, ha aumentado considerablemente.<\/p>\n <\/p>\n Un grupo demogr\u00e1fico ignorado parece estar sufriendo ahora mismo: La Generaci\u00f3n Z. El 60% de esta generaci\u00f3n, entre los 18 y los 25 a\u00f1os, dice que est\u00e1 sobreviviendo o que tiene dificultades en este momento.<\/p>\n La creaci\u00f3n de redes para alguien que se encuentra en los primeros pasos de su carrera profesional se ha vuelto mucho m\u00e1s desalentadora desde el cambio al trabajo totalmente a distancia, especialmente desde que se cambi\u00f3 a un equipo totalmente diferente durante la pandemia. Sin conversaciones en el pasillo, encuentros casuales y peque\u00f1as charlas en el caf\u00e9, es dif\u00edcil sentirse conectado incluso con mi equipo inmediato, y mucho menos construir conexiones significativas en toda la empresa<\/p>\n Hannah McConnaughey, Product Marketing Manager en Microsoft<\/p><\/blockquote>\n Esta generaci\u00f3n tiene m\u00e1s probabilidades de ser soltera y de estar al principio de su carrera, lo que les hace m\u00e1s propensos a sentir el impacto del aislamiento, a luchar contra la motivaci\u00f3n en el trabajo o a carecer de medios econ\u00f3micos para crear lugares de trabajo adecuados en casa. Los encuestados indicaron que es m\u00e1s probable que tengan dificultades para conciliar el trabajo con la vida (+8 puntos porcentuales) y que se sientan agotados despu\u00e9s de un d\u00eda t\u00edpico de trabajo (+8 puntos porcentuales) en comparaci\u00f3n con las generaciones anteriores. La Generaci\u00f3n Z tambi\u00e9n inform\u00f3 de sus dificultades para sentirse comprometida o entusiasmada con el trabajo, para decir algo en las reuniones y para aportar nuevas ideas.<\/strong><\/p>\n Las nuevas generaciones ofrecen nuevas perspectivas y desaf\u00edan el statu quo. Sus contribuciones son fundamentales y, al ser la primera generaci\u00f3n que comienza a trabajar en un entorno completamente remoto de forma tan generalizada, su experiencia marcar\u00e1 las expectativas y actitudes hacia el trabajo en el futuro. Garantizar que la Generaci\u00f3n Z tenga un sentido de prop\u00f3sito y bienestar es un imperativo urgente en el cambio a lo h\u00edbrido.<\/strong><\/p>\n <\/p>\n El aislamiento impulsado por la pandemia que la gente siente en su vida personal tambi\u00e9n est\u00e1 ocurriendo en el trabajo.<\/p>\n Las tendencias de colaboraci\u00f3n an\u00f3nima entre miles de millones de correos electr\u00f3nicos de Outlook y reuniones de Microsoft Teams revelan una tendencia clara: el cambio a la distancia redujo nuestras redes. Al comienzo de la pandemia, nuestro an\u00e1lisis muestra que las interacciones con nuestras redes cercanas en el trabajo aumentaron, mientras que las interacciones con nuestras redes lejanas disminuyeron. Esto sugiere que, al pasar al aislamiento, nos aferramos a nuestros equipos inmediatos para obtener apoyo y dejamos que nuestra red m\u00e1s amplia se quedara en el camino.<\/p>\n En pocas palabras, las empresas se volvieron m\u00e1s aisladas de lo que eran antes de la pandemia<\/strong>. Y aunque las interacciones con nuestras redes cercanas siguen siendo m\u00e1s frecuentes que antes de la pandemia, la tendencia muestra que incluso estas interacciones con equipos cercanos han empezado a disminuir con el tiempo.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Cuando se pierden las conexiones, se deja de innovar. Es m\u00e1s dif\u00edcil que entren nuevas ideas y el pensamiento grupal se convierte en una seria posibilidad<\/p>\n Dr. Nancy Baym, Senior Principal Researcher en Microsoft<\/p><\/blockquote>\n <\/p>\n Las tendencias de colaboraci\u00f3n en Nueva Zelanda revelan una mirada esperanzadora sobre el futuro del trabajo h\u00edbrido. A medida que se reducen las restricciones de los cierres, mejora el aislamiento de los equipos.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n A medida que las empresas equilibran una mezcla de equipos presenciales y remotos, ser\u00e1 importante recordar que el trabajo a distancia da lugar a equipos m\u00e1s aislados. Los gerentes deben buscar formas de fomentar el capital social, la colaboraci\u00f3n entre equipos y el intercambio espont\u00e1neo de ideas que ha impulsado la innovaci\u00f3n en el lugar de trabajo durante d\u00e9cadas.<\/p>\n Mientras la gente navegaba por un estr\u00e9s sin precedentes en primera l\u00ednea, equilibraba el cuidado de los ni\u00f1os y la educaci\u00f3n en casa, trabajaba desde el sal\u00f3n, acallaba los ladridos de los perros y alejaba a los gatos curiosos, algo cambi\u00f3: el trabajo se hizo m\u00e1s humano.<\/p>\n Uno de cada cinco ha conocido a las mascotas o a las familias de sus colegas de forma virtual, y mientras nos aferr\u00e1bamos los unos a los otros para pasar el a\u00f1o, uno de cada seis (17%) ha llorado con un colega este a\u00f1o. Esta cifra fue a\u00fan mayor para los sectores m\u00e1s afectados durante este tiempo, como la educaci\u00f3n (20 por ciento), los viajes y el turismo (21 por ciento) y la sanidad (23 por ciento).<\/p>\n Antes de la pandemia, anim\u00e1bamos a la gente a “llevar todo su ser al trabajo”, pero era dif\u00edcil capacitarlos realmente para hacerlo. La vulnerabilidad compartida de este tiempo nos ha dado una enorme oportunidad de aportar autenticidad real a la cultura de la empresa y transformar el trabajo para mejor.<\/p>\n Jared Spataro, CVP en Microsoft 365<\/p><\/blockquote>\n <\/p>\n <\/p>\n Estas interacciones con los compa\u00f1eros de trabajo pueden contribuir a fomentar un lugar de trabajo en el que las personas se sientan m\u00e1s c\u00f3modas para ser ellas mismas. En comparaci\u00f3n con hace un a\u00f1o, el 39% de las personas afirman que es m\u00e1s probable que se muestren \u00edntegras y aut\u00e9nticas en el trabajo, y el 31% es menos probable que se sientan avergonzadas cuando su vida familiar se manifiesta en el trabajo. Y las personas que se relacionan con sus compa\u00f1eros de trabajo m\u00e1s estrechamente que antes no s\u00f3lo experimentan relaciones laborales m\u00e1s fuertes, sino que tambi\u00e9n informan de una mayor productividad y un mejor bienestar general.<\/p>\n <\/p>\n Uno de los aspectos m\u00e1s positivos del cambio al trabajo a distancia es que ampl\u00eda el mercado de talentos. Las ofertas de trabajo a distancia en LinkedIn se multiplicaron por m\u00e1s de cinco durante la pandemia, y la gente se est\u00e1 dando cuenta. El 46% de los trabajadores remotos que encuestamos tienen previsto cambiar de ubicaci\u00f3n este a\u00f1o porque ahora pueden trabajar a distancia. La gente ya no tiene que dejar su escritorio, su casa o su comunidad para ampliar su carrera, y esto tendr\u00e1 un profundo impacto en el panorama del talento.<\/p>\n Es probable que este cambio se mantenga, y es bueno para democratizar el acceso a las oportunidades. Las empresas de las grandes ciudades pueden contratar talentos de grupos subrepresentados que quiz\u00e1 no tengan los medios o el deseo de trasladarse a una gran ciudad. Y en las ciudades m\u00e1s peque\u00f1as, las empresas tendr\u00e1n ahora acceso a talentos que pueden tener un conjunto de habilidades diferente al que ten\u00edan antes.<\/p>\n Karin Kimbrough, Chief Economist en LinkedIn<\/p><\/blockquote>\n Un an\u00e1lisis del Gr\u00e1fico Econ\u00f3mico de LinkedIn muestra que las mujeres, la Generaci\u00f3n Z y los que no tienen un t\u00edtulo de grado son los grupos m\u00e1s propensos a solicitar esos puestos de trabajo.<\/p>\n <\/p>\n Hoy en d\u00eda, nuestra investigaci\u00f3n muestra que el 41 por ciento de la fuerza de trabajo global es probable que considere dejar su actual empleador en el pr\u00f3ximo a\u00f1o, con el 46 por ciento planeando hacer un pivote importante o una transici\u00f3n de carrera.<\/p>\n Seg\u00fan los datos globales de 2020 recogidos por Glint, una plataforma de \u00e9xito de las personas adquirida por LinkedIn, el 71% de los empleados dijeron que planean seguir con su empleador actual en dos a\u00f1os, un n\u00famero casi consistente con el a\u00f1o anterior (69%). “Casi tenemos una duplicaci\u00f3n de la intenci\u00f3n de cambiar de trabajo”, dice el editor senior de LinkedIn, George Anders. “La gente va a intentar comprimir en un a\u00f1o lo que normalmente habr\u00eda hecho en dos”.<\/p>\n Con tantos cambios que han sacudido a la gente en el \u00faltimo a\u00f1o, los empleados est\u00e1n reevaluando sus prioridades, sus lugares de residencia y toda su vida. As\u00ed que, ya sea debido a la disminuci\u00f3n de las oportunidades de establecer contactos o de avanzar en la carrera, a una nueva vocaci\u00f3n, a una demanda acumulada o a una serie de problemas relacionados con la pandemia, cada vez hay m\u00e1s personas que se plantean su siguiente paso. La forma en que las empresas aborden la pr\u00f3xima fase del trabajo -aprovechando los aspectos positivos y aprendiendo de los retos de este \u00faltimo a\u00f1o- influir\u00e1 en qui\u00e9n se queda, qui\u00e9n se va y qui\u00e9n busca finalmente unirse a su empresa.<\/p>\n <\/p>\n En conjunto, estas tendencias demuestran que ya no estamos atados a las nociones tradicionales de espacio y tiempo para trabajar juntos. En su lugar, podemos dejar de lado nuestros supuestos de siempre y cambiar nuestro modelo mental para adoptar una flexibilidad extrema. Y con estas cinco estrategias, los l\u00edderes empresariales pueden reconfigurar su modelo operativo para un cambio exitoso hacia el trabajo h\u00edbrido.<\/p>\n Crear un plan para capacitar a las personas para la flexibilidad extrema<\/strong><\/p>\n Cada organizaci\u00f3n necesitar\u00e1 un plan que abarque la pol\u00edtica, el espacio f\u00edsico y la tecnolog\u00eda. Comienza con la respuesta a preguntas cr\u00edticas: \u00bfC\u00f3mo est\u00e1n las personas y qu\u00e9 necesitan? \u00bfQui\u00e9n podr\u00e1 trabajar a distancia y qui\u00e9n tendr\u00e1 que venir? \u00bfCon qu\u00e9 frecuencia? Codifica las respuestas a estas preguntas para formular un plan que capacite a las personas para una flexibilidad extrema, y luego orienta a los empleados mientras experimentas y aprendes.<\/p>\n Invierte en espacio y tecnolog\u00eda para unir los mundos f\u00edsico y digital<\/strong><\/p>\n El espacio de oficina ya no se limita a la oficina. Los l\u00edderes deben considerar c\u00f3mo equipar a todos los trabajadores con las herramientas que necesitan para contribuir, ya sea que trabajen desde casa, en la planta de producci\u00f3n, en la oficina o sobre la marcha. El espacio f\u00edsico de la oficina debe ser lo suficientemente atractivo como para que los trabajadores se desplacen a ella e incluya una combinaci\u00f3n de \u00e1reas de colaboraci\u00f3n y de concentraci\u00f3n. Las salas de reuniones y la cultura de equipo tendr\u00e1n que evolucionar para garantizar que se escuchen todas las voces.<\/p>\n Combatir el agotamiento digital desde arriba<\/strong><\/p>\n A medida que buscamos crear un mejor futuro del trabajo, abordar el agotamiento digital debe ser una prioridad para los l\u00edderes de todo el mundo. No ser\u00e1 f\u00e1cil, pero hay que considerar c\u00f3mo reducir la carga de trabajo de los empleados, adoptar un equilibrio de colaboraci\u00f3n sincr\u00f3nica y asincr\u00f3nica, y crear una cultura en la que se fomenten y respeten las pausas.<\/p>\n Dar prioridad a la reconstrucci\u00f3n del capital social y la cultura<\/strong><\/p>\n Ampliar nuestras redes y crear capital social supone un esfuerzo en cualquier entorno de trabajo, pero es a\u00fan m\u00e1s dif\u00edcil en un mundo digital. Los equipos deben replantear la creaci\u00f3n de redes de un esfuerzo pasivo a uno proactivo, animar y recompensar a los directivos para que den prioridad a la creaci\u00f3n de capital social en el trabajo, y tratar de crear una cultura en la que prospere el apoyo social.<\/p>\n Repensar la experiencia del empleado para competir por los mejores y m\u00e1s diversos talentos<\/strong><\/p>\n El panorama del talento ha cambiado y las expectativas de los empleados tambi\u00e9n. Los mejores l\u00edderes se identificar\u00e1n con las necesidades \u00fanicas de cada grupo en su organizaci\u00f3n, y ver\u00e1n el trabajo a distancia como una palanca para atraer a los mejores y m\u00e1s diversos talentos.<\/p>\n <\/p>\n<\/h2>\n
7 Tendencias sobre el trabajo h\u00edbrido<\/h2>\n
1. El trabajo flexible ha llegado para quedarse<\/h3>\n
![\"\"](\"https:\/\/olivia.es\/wp-content\/uploads\/Infografia1_trabajohibrido.png\")
<\/p>\n2. Los gerentes no est\u00e1n en contacto con los empleados y necesitan una llamada de atenci\u00f3n<\/h3>\n
![\"\"](\"https:\/\/olivia.es\/wp-content\/uploads\/Infografia2_trabajohibrido.png\")
<\/p>\n3. La alta productividad oculta unos empleados agotados<\/h3>\n
\n
![\"\"](\"https:\/\/olivia.es\/wp-content\/uploads\/Infografia3_trabajohibrido.png\")
<\/p>\n<\/h3>\n
4. La Generaci\u00f3n Z est\u00e1 en riesgo y necesitar\u00e1 ser reactivada<\/h3>\n
![\"\"](\"https:\/\/olivia.es\/wp-content\/uploads\/Infografia4_trabajohibrido.png\")
<\/p>\n5. La reducci\u00f3n de las redes pone en peligro la innovaci\u00f3n<\/h3>\n
![\"\"](\"https:\/\/www.olivia.cat\/wp-content\/uploads\/\/Infografia5_trabajohibrido-1.png\")
<\/p>\nEn Nueva Zelanda, la flexibilizaci\u00f3n de las restricciones de cierre mejora las redes de trabajo<\/h4>\n
![\"\"](\"https:\/\/olivia.es\/wp-content\/uploads\/Infografia6_trabajohibrido-1.png\")
<\/p>\n<\/h3>\n
6. La autenticidad estimular\u00e1 la productividad y el bienestar<\/h3>\n
7. El talento est\u00e1 en todas partes en un mundo laboral h\u00edbrido<\/h3>\n
![\"\"](\"https:\/\/olivia.es\/wp-content\/uploads\/Infografia7_trabajohibrido.png\")
<\/p>\n<\/h3>\n
\u00bfQu\u00e9 est\u00e1 en juego?<\/h2>\n
A medida que el mundo se abre, m\u00e1s empleados eval\u00faan su pr\u00f3ximo movimiento<\/h4>\n
El camino a seguir<\/h2>\n