{"id":5826,"date":"2019-05-22T10:14:18","date_gmt":"2019-05-22T08:14:18","guid":{"rendered":"https:\/\/www.olivia.es\/?p=5826"},"modified":"2019-05-22T10:14:18","modified_gmt":"2019-05-22T08:14:18","slug":"implantacion-erp-navision-business-central","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/olivia.es\/ca\/implantacion-erp-navision-business-central\/","title":{"rendered":"Claves para una implementaci\u00f3n exitosa de un ERP"},"content":{"rendered":"\n

La mayor\u00eda de las implementaciones de ERP exitosas son dirigidas por un l\u00edder de proyecto interno ejecutivo. Este es el ejecutivo que recibir\u00e1 la mayor\u00eda de los beneficios del programa cuando el nuevo sistema est\u00e9 en funcionamiento. Como m\u00ednimo, este ejecutivo debe patrocinar el caso de negocio, obtener la aprobaci\u00f3n para proceder, monitorear el progreso, presidir el comit\u00e9 directivo, eliminar los bloqueos internos y captar los beneficios. Con la excepci\u00f3n de los proyectos internos de TI, como las actualizaciones de infraestructura o la implementaci\u00f3n de ITIL, el CIO NO debe liderar estos proyectos<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

El CIO trabaja en estrecha colaboraci\u00f3n con el l\u00edder de proyecto interno ejecutivo para garantizar que se preste la debida atenci\u00f3n a la integraci\u00f3n con los sistemas existentes, la migraci\u00f3n de datos y las actualizaciones de infraestructura. El CIO tambi\u00e9n debe asesorar al l\u00edder de proyecto interno sobre los desaf\u00edos que enfrentan todos los programas principales y debe ayudar al l\u00edder de proyecto interno a seleccionar una empresa especializada en implementaciones de ERP<\/a>. Una empresa de este tipo deber\u00eda aportar conocimientos y experiencia especializados en los procesos de negocio con el sistema de planificaci\u00f3n de los recursos institucionales seleccionado. La empresa de implementaci\u00f3n<\/a> debe convertirse en asesor del l\u00edder de proyecto interno.<\/p>\n\n\n\n

El l\u00edder de proyecto interno tambi\u00e9n debe ser asesorado por un ejecutivo de gesti\u00f3n del cambio de la organizaci\u00f3n. Una implementaci\u00f3n de ERP resultar\u00e1 en nuevos procesos de negocio, roles, interfaces de usuario y responsabilidades de trabajo. La gesti\u00f3n del cambio en la organizaci\u00f3n puede ayudar a todas las personas de la empresa a comprender el impacto que tendr\u00e1 el ERP tanto en la organizaci\u00f3n como en los individuos. En la mayor\u00eda de los casos, una empresa de gesti\u00f3n del cambio en la organizaci\u00f3n, en lugar de un ejecutivo interno, proporciona este apoyo.<\/p>\n\n\n\n

Los informes al equipo ejecutivo del programa deben estar a cargo de un gerente de proyecto de negocios y un gerente de proyecto de TI. Si la empresa ha contratado a una empresa de integraci\u00f3n de ERP o a un especialista en gesti\u00f3n del cambio en la organizaci\u00f3n, sus gerentes de proyecto deben formar parte del equipo central de gesti\u00f3n del programa.<\/p>\n\n\n\n

Implementaci\u00f3n de ERP: Los 5 pasos principales<\/h3>\n\n\n\n

La mayor\u00eda de los profesionales de la planificaci\u00f3n de los recursos utilizan alguna versi\u00f3n de los pasos que se indican a continuaci\u00f3n para estructurar su aplicaci\u00f3n de la planificaci\u00f3n de los recursos:<\/p>\n\n\n\n

1. Obtener la aprobaci\u00f3n<\/h4>\n\n\n\n

El primer paso es obtener la aprobaci\u00f3n formal para invertir dinero y dirigir al personal para implementar el ERP. El l\u00edder del proyecto interno supervisa la creaci\u00f3n de cualquier documentaci\u00f3n necesaria para la aprobaci\u00f3n. Este documento t\u00edpicamente incluye lo siguiente:<\/p>\n\n\n\n

\u00b7 Definici\u00f3n del problema
\u00b7 Descripci\u00f3n de los objetivos y alcance del programa
\u00b7 Suposiciones
\u00b7 Costos de implementaci\u00f3n
\u00b7 Calendario de implementaci\u00f3n
\u00b7 Riesgos de desarrollo y operativos
\u00b7 Beneficios proyectados<\/p>\n\n\n\n

Una vez que se haya completado el estudio de viabilidad, el grupo apropiado de altos ejecutivos debe autorizar la implementaci\u00f3n de la planificaci\u00f3n de los recursos.<\/p>\n\n\n\n

2. Planificar el programa<\/h4>\n\n\n\n

El cronograma de alto nivel creado para el documento inicial debe ser refinado en un plan de trabajo m\u00e1s completo. Los siguientes pasos deben ser completados:<\/p>\n\n\n\n

  • Finalizar a los miembros del equip<\/strong>o. Las personas clave internas deben ser identificadas por su nombre. El resto del personal necesario debe identificarse por funci\u00f3n. Es necesario seleccionar socios externos. Los socios t\u00edpicos incluyen: Especialistas en implementaci\u00f3n de ERP, especialistas en gesti\u00f3n del cambio organizacional y especialistas t\u00e9cnicos.<\/li>
  • Contratos completos<\/strong>. Los contratos para nuevos programas inform\u00e1ticos, tecnolog\u00eda y servicios deben ser finalizados.<\/li>
  • Planificar las actualizaciones de la infraestructura<\/strong>. Los sistemas ERP locales a menudo requieren procesadores m\u00e1s r\u00e1pidos, almacenamiento adicional y comunicaciones mejoradas. Algunas organizaciones pueden minimizar las actualizaciones de infraestructura utilizando un ERP en nube. Pero incluso los ERP en nube pueden requerir actualizaciones de infraestructura.<\/li>
  • Crear un plan de trabajo y un cronograma<\/strong>. Las tareas, las dependencias, los recursos y el calendario deben ser lo m\u00e1s espec\u00edficos posible.<\/li><\/ul>\n\n\n\n

    3. Configurar el software.<\/h4>\n\n\n\n

    Esta es la fase m\u00e1s grande y dif\u00edcil. Los pasos principales incluyen:<\/p>\n\n\n\n

    • Analizar los vac\u00edos<\/strong>. La comprensi\u00f3n de los vac\u00edos en los procesos de negocio actuales y en las aplicaciones de soporte ayuda al equipo de proyecto a determinar c\u00f3mo cambiar los procesos de negocio para ajustarse al software.<\/li>
    • Configurar los par\u00e1metros<\/strong>. Los par\u00e1metros en el software ERP se establecen para reflejar los nuevos procesos de negocio.<\/li>
    • Completar la programaci\u00f3n requerida<\/strong>. Idealmente, no se necesitan cambios para el software ERP. Sin embargo, es posible que se requiera cierta programaci\u00f3n para las interfaces con otros sistemas o para la migraci\u00f3n de datos.<\/li>
    • Migraci\u00f3n de datos.<\/strong> El equipo estandariza las definiciones de los datos y examina los archivos existentes en cuanto a la integridad, calidad y redundancia de los datos. Finalmente, los datos existentes se limpian y se migran al nuevo ERP.<\/li>
    • Sistema de pruebas.<\/strong> El sistema ha sido probado para garantizar que ofrece la funcionalidad necesaria y la capacidad de respuesta requerida.<\/li>
    • Sistema de documentaci\u00f3n.<\/strong> Se crea la documentaci\u00f3n funcional y t\u00e9cnica necesaria. Normalmente, el proveedor tiene documentaci\u00f3n que se puede adaptar a los est\u00e1ndares de la empresa.<\/li>
    • Actualizar la infraestructura.<\/strong> Complete las actualizaciones necesarias.<\/li><\/ul>\n\n\n\n

      4. Desplegar el sistema<\/h4>\n\n\n\n

      Antes del corte final cuando el nuevo sistema est\u00e1 en producci\u00f3n, se deben completar m\u00faltiples actividades. Estos incluyen:<\/p>\n\n\n\n

      • Capacitar al personal<\/strong>. Todo el personal debe estar capacitado para operar el sistema y se le deben otorgar derechos de acceso.<\/li>
      • Soporte del plan<\/strong>. Se necesitar\u00e1 un equipo de apoyo para responder a las preguntas y resolver los problemas una vez que el sistema de planificaci\u00f3n de los recursos institucionales est\u00e9 en funcionamiento.<\/li>
      • Probar el sistema<\/strong>. El nuevo sistema debe ser probado a fondo para asegurar que sea seguro, responda y ofrezca la funcionalidad descrita en el caso de negocio.<\/li>
      • Tomar la decisi\u00f3n de “Go live”<\/strong>. Una vez que el l\u00edder del proyecto interno est\u00e9 seguro de que el nuevo ERP est\u00e1 listo, la empresa necesita cambiar del sistema antiguo al nuevo.<\/li><\/ul>\n\n\n\n

        5. Estabilizar el sistema<\/h4>\n\n\n\n

        Despu\u00e9s de la implementaci\u00f3n del ERP, la mayor\u00eda de las organizaciones experimentan un descenso en el rendimiento empresarial a medida que el personal aprende nuevos roles, herramientas, procesos de negocio y m\u00e9tricas. Adem\u00e1s, la limpieza deficiente de los datos y los cuellos de botella en la infraestructura causar\u00e1n interrupciones. Todos ellos imponen una burbuja de carga de trabajo en el equipo de implementaci\u00f3n y soporte de ERP.<\/p>\n\n\n\n

        \u00bfCu\u00e1les son los costes ocultos del ERP?<\/h3>\n\n\n\n

        Los cuatro factores que com\u00fanmente se subestiman durante la planificaci\u00f3n del proyecto incluyen:<\/p>\n\n\n\n

        • Cambio de proceso empresarial<\/strong>. La mayor\u00eda de las personas se contentan con trabajar en el entorno actual, a menos que sean analistas de sistemas o hayan trabajado para una empresa diferente con mejores sistemas. Una vez que los equipos ven los resultados de sus mejoras, la mayor\u00eda se sienten empoderados y buscan mejoras adicionales. El \u00e9xito engendra \u00e9xito, a menudo consumiendo m\u00e1s tiempo del presupuestado originalmente.<\/li>
        • Gesti\u00f3n del cambio en la organizaci\u00f3n<\/strong>. Aunque las mejoras en los procesos hacen que las empresas sean m\u00e1s eficientes y efectivas, el cambio crea incertidumbre en todos los niveles de la organizaci\u00f3n. Un programa formal de gesti\u00f3n del cambio en la organizaci\u00f3n tranquiliza al personal y le ayuda a aceptar los cambios. Dado que muchos ejecutivos no est\u00e1n familiarizados con los matices de la gesti\u00f3n del cambio organizacional, el esfuerzo es f\u00e1cilmente subestimado.<\/li>
        • Migraci\u00f3n de datos<\/strong>. Antes de la implementaci\u00f3n de un ERP, las empresas suelen tener bases de datos superpuestas y reglas de edici\u00f3n d\u00e9biles. La edici\u00f3n m\u00e1s estricta que requiere un sistema ERP aumenta el tiempo de migraci\u00f3n de datos. El tiempo requerido es f\u00e1cil de subestimar, particularmente si no se pueden identificar todas las fuentes de datos.<\/li>
        • C\u00f3digo personalizado<\/strong>. Aunque las empresas han personalizado los ERP durante a\u00f1os, sigue siendo una mala pr\u00e1ctica. La personalizaci\u00f3n aumenta significativamente el costo de implementaci\u00f3n a medida que los usuarios demandan caracter\u00edsticas adicionales. Anula la garant\u00eda; los problemas reportados al vendedor deben ser reproducidos en un software no modificado. Hace que las actualizaciones sean dif\u00edciles; el c\u00f3digo personalizado normalmente requiere cambios cada vez que el proveedor emite una nueva versi\u00f3n. Por \u00faltimo, la mayor\u00eda de las empresas subestiman el costo; incluso las empresas que estiman el costo inicial rara vez incluyen el costo de migrar a nuevas versiones.<\/li><\/ul>\n\n\n\n

          Por qu\u00e9 fracasan los proyectos ERP<\/h3>\n\n\n\n

          Los proyectos de ERP fracasan por muchas de las mismas razones por las que fracasan otros proyectos. La causa m\u00e1s com\u00fan es un l\u00edder de proyecto interno ineficaz que no puede imponer respeto en toda la organizaci\u00f3n, no est\u00e1 interesado en el proyecto o se distrae con otras responsabilidades. Otras maneras de fracasar incluyen objetivos de programa mal definidos, gesti\u00f3n de proyectos deficiente, recursos inadecuados y limpieza de datos deficiente.<\/p>\n\n\n\n

          Hay varias causas de fracaso que est\u00e1n estrechamente ligadas a los ERPs. Espec\u00edficamente:<\/p>\n\n\n\n

          • Selecci\u00f3n de paquetes inapropiada<\/strong>. Los ERPs son muy complejos con muchas opciones. Muchas empresas creen que un ERP de Nivel I es, por definici\u00f3n, “el mejor” para cada empresa. En realidad, s\u00f3lo las empresas muy grandes y globales utilizar\u00e1n m\u00e1s de un peque\u00f1o porcentaje de la funcionalidad disponible en un ERP de Nivel I. Las empresas que no son lo suficientemente complejas como para justificar el nivel I, pueden verse retrasadas por la sobrecarga de funciones. Por el contrario, las empresas grandes y globales pueden encontrar que los ERPs de Nivel II o Nivel III carecen de las caracter\u00edsticas suficientes para operaciones complejas y globales.<\/li>
          • Resistencia interna<\/strong>. Aunque cualquier programa nuevo puede generar resistencia, esto es m\u00e1s com\u00fan con los ERPs. Las dependencias institucionales remotas suelen considerar la normalizaci\u00f3n financiera o de otro tipo impuesta por un sistema de planificaci\u00f3n de los recursos institucionales como un esfuerzo de la sede por aumentar el control sobre el terreno. Incluso con una campa\u00f1a activa para explicar los beneficios del nuevo sistema, no es raro encontrar personas en el campo que ralentizan la implementaci\u00f3n tanto como sea posible.<\/li><\/ul>\n\n\n\n

            En Olivia podemos ayudarte en la implementaci\u00f3n ya sea en una implantaci\u00f3n nueva, una migraci\u00f3n o un cambio de partner con el que no te entiendes.<\/p>\n\n\n

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