Cuando un ERP irrumpe en la arquitectura de sistemas de una compañía, el margen de maniobra para corregir el rumbo es mínimo: cualquier fricción se amplifica porque la plataforma sostiene finanzas, operaciones y logística. Estudios recientes calculan que tres de cada cuatro proyectos sufren desvíos graves de alcance, plazo o presupuesto antes de llegar a go-live —una cifra suficientemente elocuente sobre la magnitud del riesgo. Aun así, la casuística se repite con una regularidad casi matemática. Abordemos los cinco fallos que siguen apareciendo y, sobre todo, cómo neutralizarlos desde la práctica profesional.
1. Falta de liderazgo ejecutivo sólido y continuo
Sin un sponsor ejecutivo que actúe como propietario visible del proyecto —con autoridad presupuestaria y poder para eliminar bloqueos— cualquier decisión estratégica se eterniza y el equipo funcional pierde tracción. Gartner calcula que entre el 55 % y el 75 % de las implantaciones ERP fracasan, y en muchos casos el detonante es justamente la carencia de patrocinio directivo. Tercero Stage Consulting corrobora que la implicación sostenida de la alta dirección es el factor de éxito más crítico, sea cual sea el tamaño de la empresa.
2. Gestión del cambio reactiva y baja implicación de los usuarios clave
Un ERP no es un “upgrade” técnico, sino una reingeniería de procesos. El problema surge cuando el plan de change management se limita a un par de formaciones al final del build. Gartner y otros analistas recuerdan que la resistencia cultural, combinada con entrenamiento tardío, está detrás de innumerables regresiones operativas post-arranque. La vía preventiva exige arrancar un programa ADKAR desde el día 1: campañas de comunicación que expliquen el porqué del cambio, talleres de diseño de procesos con super-users y una métrica de adopción (tasa de uso de transacciones críticas, tickets de soporte por módulo) que se mantenga durante los primeros seis meses.
3. Alcance difuso y gobernanza de proyecto laxa
Cuando los requerimientos nacen incompletos o ambiguos, el fenómeno de scope creep —nuevas funciones que se añaden sin re-estimar— deriva en sobrecostes y retrasos. Estudios identifican presupuestos que crecen hasta un 25 % por funcionalidades no previstas, y las pymes españolas citan la “indefinición de demandas funcionales” como su error número uno. La respuesta profesional es doble: un blueprint basado en procesos estándar (BPMN o Value Stream) con reglas de aceptación firmadas por cada process owner, y un Change Control Board que evalúe toda petición de cambio usando análisis de valor y reservas de contingencia ya presupuestadas.
4. Subestimación de la migración y de la calidad de datos
Todo ERP promete la “fuente única de verdad”; sin datos fiables es, simple y llanamente, un cascarón. La práctica demuestra que la depuración y el mapeo consumen hasta el 40 % del esfuerzo total y, sin embargo, siguen tratándose como una tarea técnica menor. Gartner sitúa la “falta de higiene de datos” entre las primeras causas de falla en la puesta en producción, y los proyectos en pymes confirman que la migración defectuosa paraliza operaciones en los primeros días. El remedio pasa por un Data Readiness Framework que clasifique datos estáticos y transaccionales, defina reglas de transformación, trazabilidad y conciliación automática, además de ciclos de migración piloto y cortes en ventanas controladas.
5. Obsesión por replicar el legado mediante personalizaciones extremas
Intentar que el nuevo sistema “se parezca” al anterior conduce a desarrollos costosos, bloquea futuras actualizaciones y perpetúa ineficiencias. La literatura sobre fracasos de ERP advierte contra la “customización espejo” de procesos heredados: incrementa el riesgo técnico y limita el retorno de la inversión. La alternativa es adoptar las best practices del producto: parametrizar antes que desarrollar, usar extensiones desacopladas y validar cada desviación con un análisis de negocio (¿cuánto valor aporta frente al coste de mantenerla en los próximos cinco años?).
Una implantación ERP exitosa no es cuestión de suerte; es un ejercicio disciplinado de gobierno, datos y cambio organizativo. Si el patrocinio es real, los procesos se redefinen con usuarios delante, los datos se curan como un proyecto independiente y la tentación de clonar el legado se mantiene bajo control, el sistema no solo arranca en plazo: se convierte en una palanca de eficiencia sostenible. El resto es estadística.
En Olivia abordamos estos riesgos combinando metodología y experiencia sectorial sobre Microsoft Dynamics 365 Business Central. Así transformamos el ERP en una palanca de eficiencia sostenible, no en un riesgo operativo.
